- zu Lebzeiten oder nach dem Tod
= wer rechtzeitig plant, kann Streit und böse Überraschungen vermeiden!
von Johannes Reich-Rohrwig1
Die Übergabe von Unternehmen, Firmenanteilen und sonstigem Vermögen will rechtzeitig geplant und gründlich durchdacht sein. Insbesondere, wenn es sich um Unternehmen oder Gesellschaftsanteile handelt, kann dies essenziell zum Erhalt und zur erfolgreichen Weiterentwicklung beitragen. In meinen folgenden Ausführungen gebe ich Anregungen unter Einbeziehung soziologischer und familiärer Aspekte. Ziel ist es, künftige Streitigkeiten um das Erbe oder den Pflichtteil zu vermeiden.
„Wer a Geld hat, der hat viele Erben,
und wer kan's hat, kann in Ruhe sterben."
(Eine Strophe des Volksliedes: „Mir ist alles eins“)
„Ihre Sorgen möchten wir haben“
(So der Werbeslogan der Wiener Städtische Versicherung).
Ja, tatsächlich können sowohl die Vererbung von Vermögen als auch bereits die Planung der Nachfolgeregelung Sorgen und Kopfzerbrechen bereiten.
Die Planung der Vermögensnachfolge ist sowohl aus Sicht der Eltern (oder jedes einzelnen Elternteils) als auch aus Sicht der Kinder-Generation von entscheidender Bedeutung. Denn es geht um die Frage, wer bekommt welches und wieviel an Vermögen? Wann und wie soll der einzelne Nachfolger darüber verfügen können, allein, oder ist er durch das Korsett eines Gesellschaftsverhältnisses, testamentarischer Auflagen oder eines Testamentsvollstreckers in der Verfügung eingeschränkt. Oder wird die Generation der Nachfolger durch eine Privatstiftung oder in Form einer Nacherbschaft an der Verfügung über das Vermögen überhaupt gehindert?
Und letztlich: Wenn das Vermögen unter den Erbberechtigten ungleich verteilt wird: Wird sich der Erbe die Zahlung der Pflichtteilsansprüche leisten können?
Wer diese Fragen sinnvoll, d.h. interessengerecht, beantworten will, kann nicht eine einzige „Patentlösung“ bieten, sondern muss stets auf die Umstände des Einzelfalls abstellen. Das macht generalisierende Aussagen schwierig. Dennoch glaube ich, dass man gewisse Tendenzen feststellen und Empfehlungen abgeben kann, was bei der Planung der Vermögensnachfolge zu bedenken ist und welche Gestaltungen sich regelmäßig bewähren.
Meine nachstehenden Ausführungen gehen davon aus, dass der Vermögensinhaber, der die Übergabe seines Vermögens plant – nennen wir ihn klischeehaft den Vater – darum bemüht ist, seine Vermögensnachfolge so zu regeln, dass seine engsten Angehörigen (die zugleich gesetzliche Erben wären) – hier in meiner beispielhaften Annahme: seine Ehefrau als künftige Witwe und seine drei Kinder) – in Frieden miteinander leben können, dass er nicht extreme Ungleichheiten schafft und somit vermeidet, den Grundstein für künftigen Streit zu legen. Die Nachfolgeregelung sollte das Ziel haben, die Nachkommen nicht zu entzweien, sondern dass sie auch in Zukunft einander gerne wiedersehen und dabei positive Gefühle hegen.
Und selbstverständlich ist auch das Pflichtteilsrecht zu beachten, das den oder die Erben in Geldnöte stürzen bzw zu Notverfügungen zwingen könnte, wenn Pflichtteilsberechtigte die kurzfristige Auszahlung ihrer Geldansprüche verlangen, wenn das ererbte Vermögen zB Gesellschaftsanteile – nicht oder nur mit großen Verlusten verkauft werden kann, zB weil der Gesellschaftsvertrags Veräußerungsbeschränkungen enthält. Bei Einsetzung eines Erben als Begünstigten einer Privatstiftung spitzt sich dieses Problem auch noch zu: Denn der Begünstigte der Privatstiftung kann seine Begünstigten-Stellung nicht verkaufen oder belasten und muss aber dennoch die Zahlung des Pflichtteils an seine pflichtteilsberechtigte Geschwister finanzieren.
Bei der Gestaltung der Vermögensnachfolge wird daher der Vater das österreichische Erb- und Pflichtteilsrecht im Auge behalten und extreme Ungleichbehandlungen seiner Nachfolger vermeiden. Andernfalls würde seine Aufteilung als ungerecht empfunden werden. Darüber hinaus setzt das Pflichtteilsrecht dem Vater bei der Ungleichbehandlung gewisse Grenzen2. Dies gilt auch für Schenkungen, die er zu Lebzeiten tätigt, weil diese innerhalb des Kreises der gesetzlichen Erben für die Beurteilung, ob die Schenkung Pflichtteilsansprüche anderer Angehöriger auslöst, zeitlich unbefristet wie ein vorweg empfangener Erbteil zu berücksichtigen sind.3
Gegebenenfalls, insbesondere wenn ausländisches Ehegüterrecht im Verhältnis zur Ehefrau bzw. künftigen Witwe anwendbar ist, ist auch auf ausländisches Ehegüterrecht Rücksicht zu nehmen.4 Dadurch kann sich die erbrechtliche Gestaltung wesentlich verkomplizieren.
Dasselbe gilt für in- und ausländisches Steuerrecht, das eventuell Anwendung findet. Zu denken ist an latente Steuern, die mit bestimmten geschenkten oder vererbten Vermögenswerten (z.B.: Liegenschaften, Firmenanteilen, Wertpapieren) verbunden sind und somit deren Wert im Sinne dieses Nettoerlöses schmälern. Ferner müssen wir die Immobilienertragsteuer und eine ggf anwendbare Erbschafts- und Grunderwerbsteuer berücksichtigen, die den Erlös schmälern.5 Unser Nachbarland Deutschland ist ja ein abschreckendes Beispiel.
Meine folgenden Ausführungen beschränken sich auf rein innerösterreichische Aspekte, wenn – wie in meinem Beispiel – der Vater bei seinem Tod seine Ehefrau, also die künftige Witwe, und drei Kinder hinterlässt und ausländisches Erb- oder Ehegüterrecht keine Rolle spielen. Auch steuerrechtliche Aspekte werden hier ausgeklammert.
Wer über seine Vermögensnachfolge nachdenkt, sollte im Vorhinein folgende Fragen für sich beantworten:
Will man die Vermögensnachfolge umsichtig planen, sollte nicht nur ein allzu kurzer Betrachtungshorizont gewählt werden.
Ungeachtet aller Bemühungen um sachgerechte Lösungen für die Zukunft sollte die menschliche Fähigkeit, die Zukunft vorherzusehen, nicht überschätzt werden.
Was den Zeitpunkt der Übergabe eines Unternehmens betrifft, sollte der Vater keiner Fehleinschätzung seiner eigenen Fähigkeiten und seiner künftigen „Leistungskurve“ unterliegen: Es entspricht der Lebenserfahrung, dass bei den meisten Menschen mit zunehmendem Alter die körperlichen und geistigen Kräfte nachlassen; nur will man das oft nicht wahrhaben. Wer den richtigen Zeitpunkt der Unternehmensübergabe versäumt, kann großen Schaden anrichten, quasi sein eigenes „Lebenswerk“ zerstören. Der Vater sollte auch daran denken, dass die heranwachsende Generation rechtzeitig – nicht erst im Alter von 45 oder 50 Jahren – die Unternehmensleitung übernehmen will. Die „Jungen“ wollen schon wesentlich früher gestaltend und leitend tätig sein, ohne unter täglicher Beobachtung oder Bevormundung des „Übervaters“ zu stehen. Und bei den rasanten technologischen Entwicklungen – Stichworte: digitale Transformation und künstliche Intelligenz – ist es für den Vater in aller Regel ein Gebot der Stunde, rechtzeitig zu übergeben, damit die nächste Generation, die wesentlich mehr Affinität zu den neuen Entwicklungen hat, diese rechtzeitig implementieren kann.
Es kann sich auch die Frage stellen, ob der Vater seinen Ehegatten oder tüchtige Schwiegerkinder zu Lebzeiten oder von Todes wegen – für immer oder vorübergehend – in die Gesellschaft aufnehmen will. Zu beachten ist, dass mangels anderer Vereinbarung der Verkauf von Gesellschaftsanteilen an Schwiegerkinder nicht deshalb rückgängig gemacht werden kann, weil später deren Ehe geschieden wird; mit der Ehescheidung würde nämlich keine typische Geschäftsgrundlage für den Anteilskauf wegfallen8. Anders könnte dies hingegen bei der Schenkung von Gesellschaftsanteilen oder Aktien aus Anlass der Eheschließung sein9; dem steht natürlich der Gedanke entgegen, dass das Gesellschaftsverhältnis jedenfalls ein Dauerschuldverhältnis ist, das nach herrschender Ansicht – von Ausnahmefällen abgesehen – regelmäßig nicht rückabgewickelt werden kann10.
In Bezug auf Ehegatten und Schwiegerkinder wird fallweise empfohlen, von deren Beteiligung an der Gesellschaft abzusehen und sie bei entsprechender Befähigung nur in die Geschäftsführung zu berufen. Dies vor allem deshalb, weil knapp die Hälfte aller Ehen geschieden wird und das Unternehmen im Zuge von Scheidungsaus-einandersetzungen erfahrungsgemäß in Mitleidenschaft gezogen wird, wenn hier keine klaren Verhältnisse bestehen. Entgeltliche Abtretungsanbote können hier vielfach nicht in gleichem Maße Abhilfe schaffen, wie wenn von einer Beteiligung des Ehegatten von Anfang an abgesehen worden wäre11. Zumindest könnte in einem Ehepakt eine Ausscheidensregelung getroffen oder ein Schenkungsanbot12 erstellt werden. Die Form des Notariatsakts ist einzuhalten.
Meines Erachtens sollte ein Vater bei der Nachfolgeplanung nicht so sehr seine eigenen Interessen/Ziele verfolgen, seine eigenen (eventuell selbst nicht erreichten) Ziele seiner Nachkommen aufoktroyieren, sondern sich von den Interessen, Bedürfnissen und Neigungen seiner Nachfolger leiten lassen, damit diese auch in Zukunft ihr Leben selbstbestimmt gestalten und friedvoll miteinander auskommen können. Deshalb ist es wichtig, dass der Vater die Vermögensnachfolge im Konsens mit allen seinen Nachfolgern regelt! Dabei sollte allerdings auch angedacht und geregelt werden, was passiert, wenn dieser Konsens später wegfällt oder sich Nachfolger als geschäftlich ungeeignet, wirtschaftlich erfolglos oder unredlich erweisen.
Sofern die Art des Vermögens (z.B.: mehrere Häuser, Wertpapiervermögen, Firmenvermögen) es zulassen, besteht die erste Weichenstellung bei der Nachfolgeregelung darin,
Diese Gestaltungsformen haben höchst unterschiedliche Auswirkungen auf die künftigen Beziehungen der Erben zueinander und auf die Möglichkeit, über das geschenkte/ererbte Vermögen zu verfügen:
Im Falle getrennter Vermögensmassen ist jeder seiner Nachfolger in der Lage, das ihm übertragene Vermögen nach seinem eigenen Dafürhalten zu verwalten, oder zu verwenden. Das versetzt ihn in die Lage, nach eigenem Belieben Ererbtes zu veräußern, Vermögen umzuschichten, zu diversifizieren (das heißt, das mit dem Familienunternehmen verbundene „Klumpenrisiko“ zu vermeiden) und „sein eigenes Leben zu leben“, ohne die Mitwirkung, Einflussnahme oder Abstimmung mit seiner Mutter, seinen Geschwistern oder eventuell – nach deren Tod – mit deren Kindern (= Neffen, Nichten) als Miteigentümer ertragen zu müssen.
Wenn man in der Praxis sieht, wie unterschiedlich die Charaktere der Geschwister/Cousins/Neffen/Nichten oder ihre Bedürfnisse oft sind oder im Laufe der Zeit werden, so ist die Vermögenstrennung unter den Erben in der Regel sehr zweckmäßig. So kann auch vermieden werden, dass die Erben eine Schicksalsgemeinschaft in Bezug auf die Entwicklung des gemeinsamen Vermögens/Unternehmens bilden, die im Falle einer schlechten Geschäftsentwicklung oft zu gegenseitigen Schuldzuweisungen führt, wenn das Unternehmen Verluste macht, quasi „heruntergewirtschaftet“ wird.
Die Schaffung getrennter Vermögensmassen setzt naturgemäß voraus, dass genügend Vermögen vorhanden ist und dass sich solche Teilungsmassen bilden lassen. Gegebenenfalls wird der Erblasser anordnen, dass begünstigte Erben Wertunterschiede durch Zahlungen ausgleichen müssen. Das ist allerdings nur praktikabel, wenn dies die finanzielle Situation des zahlungspflichtigen Erben auch zulässt und diesen nicht zwingt, eigenes Vermögen (durch Notverkauf) zu veräußern, sofern eine solche Veräußerung, insbesondere bei Firmenanteilen, überhaupt – und nicht nur schwer oder mit erheblichen Werteinbußen – möglich ist. Problematisch ist auch die Bewertung des Vermögens: So kann sich der Erbe eines Geschäftsanteils im Vergleich zum Erben einer Liegenschaft bei entsprechender Wertentwicklung rasch benachteiligt oder auch glücklich fühlen. Sind die Erben nicht mit großer Rationalität und Gelassenheit gesegnet, kann dies zu Konflikten führen.
Was sind die Folgen im gegenteiligen Fall, wenn die Nachfolger Miteigentum erhalten oder ihnen das Vermögen im Rahmen eines Gesellschaftsverhältnisses zukommt?
Man denke nur daran, dass bei der Verwaltung von gemeinsamem Vermögen zwischen den Geschwistern leicht Meinungsverschiedenheiten auftreten können: unterschiedliche Sichtweisen in geschäftlichen Fragen, unterschiedliche Interessenlagen, aber auch Charaktereigenschaften, wie Gier, Herrschsucht, Neid und ähnliches können das Miteinander-Auskommen der Erben massiv beeinträchtigen. Streitigkeiten unter Geschwistern sind weit verbreitet. Oft treten Abneigungen zwischen Geschwistern/Cousins, die sich schon in der Kindheit entwickelt haben, später zu Tage, insbesondere sobald die Eltern verstorben sind. Selbst wenn die Geschwister an sich friedlich sind, kann der Einfluss von deren Ehegatten/Partnern Streitigkeiten hervorrufen, wenn diese meinen, ihr Ehepartner sei unter den Geschwistern benachteiligt, unterdrückt oder zu wenig wertgeschätzt.
Positive Eigenschaften innerhalb der Familie, wie Rücksichtnahme auf die Interessen des anderen, auf die persönliche Situation eines Geschwisterteils, auf eine möglicherweise momentan verschlechtere wirtschaftliche Situation, die es angezeigt erscheinen ließen, diesen aus familiärer Verbundenheit finanziell und dauerhaft zu unterstützen oder ihm zumindest gewisse Lasten abzunehmen, sind bei weitem nicht immer anzutreffen. Der oft beschworene „Zusammenhalt der Familie“ tritt nach meiner Einschätzung in der heutigen individualistischen, bisweilen egozentrischen, konsumorientierten und nicht mehr auf solider Wertebasis aufbauender Gesellschaftsordnung zunehmend in den Hintergrund, ist oft nur mehr ein Schlagwort, das aber nicht gelebt wird oder das im Laufe der Zeit abhanden kommt.
Die Erfahrung lehrt, dass schon zum Zeitpunkt der Vermögensübergabe (z.B. durch Schenkung oder durch Todesfall) Spannungen zwischen den Nachfolgern bestehen können, und erst recht können solche Spannungen in weiterer Folge auftreten.13 Das ist nicht außergewöhnlich, sondern entspricht eher dem Lauf der Dinge. Dem sollte man bei der Gestaltung der Vermögensnachfolge Rechnung tragen, und nicht – wie häufig anzutreffen – dem verklärten Bild einer „heilen“, einer „perfekten Familie“ nachhängen, den „Familiensinn“ beschwören und diesen Zustand als für alle Zukunft gesichert erachten. Gerade Miteigentum oder gemeinsames Firmenvermögen können der Grundstein für spätere Streitigkeiten und für das emotionale Auseinanderbrechen der Familie legen.
In vielen meiner Vorträge hatte ich meinen – insgesamt mehr als 1500 – Zuhörern die Frage gestellt, wie wahrscheinlich es ist, dass innerhalb der Familie ein von mir so bezeichneter „Querkopf“ vorhanden ist. Unter „Querkopf“ verstehe ich ein nachfolgeberechtigtes Kind oder den Ehegatten, das bzw. der völlig konträre Ansichten, Lebensweisen, Verhaltensmuster an den Tag legt, als man innerhalb der betreffenden Familie allgemein erwarten würde. Also jemanden, der partout nicht das will, was die übrigen Familienmitglieder wollen, der keine Rücksicht auf deren Interessen nimmt, der nicht an einer sachgerechten Erörterung und Diskussion auftretender Fragen teilnehmen will, der unsinnige Standpunkte vertritt, der aufbrausend, herrisch, vielleicht auch drohend immer nur den eigenen Standpunkt durchsetzen oder die anderen blockieren will und diesen gegebenenfalls mit der Drohung, „alles in die Luft zu sprengen" – also das Familienvermögen, Familienunternehmen usw. zu gefährden – rücksichtslos durchzusetzen versucht.
Die Frage nach der Wahrscheinlichkeit, dass sich unter allen Nachfolgern ein solcher „Querkopf'" befindet, haben die Teilnehmer meiner Vorträge ganz überwiegend mit etwa 30% angegeben. Diese Wahrscheinlichkeit bedeutet, dass etwa in jeder dritten Familie ein solcher „Querkopf" zu erwarten ist. Ein nicht unbeträchtlicher Prozentsatz und somit ein erhebliches Gefahrenpotenzial, wenn man Vermögen im Miteigentum oder im Gesellschaftsverhältnis überträgt: Denn spätestens in der nächsten Generation besteht somit eine überwiegende Wahrscheinlichkeit, dass sich zumindest eines der Familienmitglieder weit außerhalb des familiären Konsenses bewegt.
Emotional vorgetragene oder tiefgreifende Meinungsverschiedenheiten können belasten:
Nicht jeder „Querdenker“ ist ein „Querkopf“
Allerdings ist bei der Kategorisierung von Menschen Vorsicht geboten: Nicht jedes Mal, wenn ein Familienmitglied einen anderen Standpunkt als der Rest der Familie vertritt, kann dieses schon als querulatorischer Querkopf abgestempelt werden: Meinungsverschiedenheiten, mögen sie sich auch über mehrere Monate hinziehen, müssen nicht bedeuten, dass hier ein Familienmitglied grob unsachlich oder verwerflich handelt. Abweichende Meinungen, die Althergebrachtes hinterfragen, moderne Entwicklungen verstehen, antizipieren oder umsetzen, können für eine positive Unternehmensentwicklung geradezu notwendig sein. Die jetzige vierte industrielle Revolution („Industrie 4.0") und der Einsatz künstlicher Intelligenz bedeuten in nahezu allen Branchen eine grundlegende Veränderung von Geschäftsprozessen und Geschäftsmodellen. Wer diese nicht versteht oder verspätet darauf reagiert, seine Produkte und Dienstleistungen oder zumindest sein Geschäftsmodell nicht rechtzeitig umstellt, versäumt den Anschluss. Die aktuellen Entwicklungen der Digitalisierung und des Einsatzes künstlicher Intelligenz bringen Veränderungen in der „Unternehmenslandschaft" mit sich, die sich bei vielen Unternehmen als Disruption – um ein vielgebrauchtes Schlagwort zu verwenden – auswirken und viele Unternehmen mit dem Untergang bedrohen. Unternehmen, die diese Entwicklungen nicht mitmachen können – etwa weil im Kreise der (Familien)Gesellschafter keine Affinität zu solchen Entwicklungen besteht oder weil sich die entscheidungsbefugten Organe (Geschäftsführer/Vorstand, Aufsichtsrat, Beirat, Syndikatsversammlungen) im Zusammenhang mit der Einführung neuer Geschäfts- oder Vertriebsmodelle oder Investitionen in neue Technologien gegenseitig blockieren – werden eher kurz- als langfristig geschäftlich ins Hintertreffen geraten. Solche Unternehmen werden in die Bedeutungslosigkeit versinken und vom Markt verschwinden. Für den überwiegenden Teil der mittleren und großen Unternehmen sind diese neuen Entwicklungen eine ernsthafte Herausforderung, um nicht zu sagen: Bedrohung. Nur wird sie von vielen Unternehmern noch nicht als solche erkannt. Manche Geschäftsmodelle und Branchen sind vielleicht ohnehin schon dem Untergang geweiht. Unter diesem Gesichtspunkt wäre statt einer Nachfolgeregelung ein Exit, mag er auch mit der Familientradition brechen, die richtige Wahl.
Meine Prognose: Der Auf- und Abstieg von gut bzw. schlecht geführten Unternehmen, aber auch der unvermeidbare Untergang von Unternehmen durch die digitale Disruption, wird sich in Zukunft noch schneller als bisher vollziehen. Das bedeutet für innovative Unternehmen eine große Chance, ein hohes Entwicklungspotential, das genützt werden will. Andernfalls: - siehe oben!
Wenn so oft vom positiven Wert der „Familienunternehmen“ gesprochen wird, wird suggeriert, dass es eine "heile Familie" oder eine "intakte Familie" gibt, die sachkundig die Geschicke des Unternehmens leitet, mit den vorhandenen Geldmitteln das Auslangen findet und nicht durch luxuriösen Lebenswandel, den sie sich eigentlich nicht leisten kann, auffällt. Und dass Familienfriede auf ewige Zeiten bestehen würde, ist ein (bloßer) Wunschtraum.
Wer ein bisschen Lebenserfahrung hat, weiß, dass das das Leben nicht so spielt.
Hugo Wiener hatte eines seiner Bücher vielsagend betitelt: „Die lieben Verwandten und andere Feinde“.
In Gesellschaftsverhältnissen – insbesondere, wenn Beschlüsse mit Mehrheit gefasst werden können – sehen sich minoritär beteiligte Familienmitglieder oft in der Situation, unsachlich überstimmt zu werden oder empfinden zumindest Ohnmacht gegenüber der Verwaltung ihres wesentlichen Vermögens. Die Idee, dass Mehrheitsbeschlüsse die Vermutung der Richtigkeit in sich tragen, weil sie von einer großen Zahl von Gesellschaftern getragen werden („Aktionärsdemokratie“)14, ist bei einem Familienunternehmen der ersten und zweiten Generation mit dessen üblicherweise kleinem Kreis an Gesellschaftern in Wahrheit nicht gegeben. Häufig verfolgen Gesellschafter auch andere Interessen, die sie dann als Mehrheitsgesellschafter allein, oder – wenn sie, ohne einzeln Mehrheitsgesellschafter zu sein – in Form eines Mehrheitssyndikats durch gleichförmiges Abstimmungsverhalten rücksichtslos durchsetzen. Man denke nur an das persönliche Interesse von mittätigen Gesellschaftern an der Beibehaltung einer gut bezahlten Anstellung als Geschäftsführer/Vorstandsmitglied für sich selbst oder für Familienangehörige, obwohl sie bei weitem nicht der fähigste, nicht der bestmögliche Kandidat für die Managementposition sind.15 Aus Sicht der Mitgesellschafter bedeutet eine solche Vorgangsweise, dass dem betreffenden Familienmitglied „eine Spielwiese auf Kosten der anderen“, auf Kosten des Unternehmenserfolgs geboten wird. Längerfristig betrachtet kann dies sogar zum Untergang des Unternehmens führen.
Dennoch entspricht eine derartige Personalpolitik (Nepotismus) bei der Besetzung von Führungspositionen im Familienunternehmen häufig dem Selbstverständnis der Mehrheitsgesellschafter. Die Anstellung von Familienmitgliedern ist noch bis zu einem gewissen Grad verständlich, wenn dem jungen Familienmitglied als Nachfolger die Chance für eine Managementfunktion gegeben wird, weil man die Erwartung/Hoffnung hegt, dass der betreffende Junior „in die Fußstapfen seines erfolgreichen Vaters treten wird“, weil sein familiärer, unternehmerischer Background ein höheres Maß an sozialer Kompetenz und Führungsqualität erwarten lässt und weil ihn sein eigenes Interesse am Wohlergehen des Familienunternehmens, das ihm ja (künftig) zu einem gewissen Anteil gehören wird, stärker motiviert, als ein bloß angestellter externer Manager motiviert wäre. Ein möglicher Vorteil des familienzugehörigen Managers kann auch darin erblickt werden, dass er durch seine Einbindung in die Familie als „soziale Gruppe“ stärkeren, nämlich familiären Sanktionen unterliegt als eine externe Führungskraft, sodass von ihm eher eine redliche und interessenwahrende Geschäftsführung zu erwarten ist.
Diese familiäre Sanktionierung fällt allerdings meist weg, wenn die gemeinsamen Eltern versterben oder in hohem Alter zunehmend „kraftlos“ werden, und sich die Auseinandersetzungen zwischen Geschwistern oder, erst recht, zwischen Cousins entwickeln. Je entfernter die Verwandtschaft, desto geringer ist üblicherweise die „Beißhemmung“, also die Hemmschwelle, um in einen Konflikt einzutreten.
Zurück zum Familienunternehmen und dessen immanenten Nachteilen: Denn die Beschränkung der Rekrutierung von Managern und von Aufsichts- (Beirats-) Mitgliedern auf den Kreis der Familiengesellschafter verengt die Auswahlmöglichkeit, Dadurch verliert das Familienunternehmen im Wettbewerb mit fremdgeführten Unternehmen den Wettlauf um die besten, um die tüchtigsten Führungskräfte und gerät dadurch ins Hintertreffen.
Letztlich hängt unternehmerischer Erfolg auch nicht bloß von Intelligenz, Fleiß und Einsatzbereitschaft ab – alles Eigenschaften, die ich bei Familienmitgliedern eines Familienunternehmens tendenziell stärker als beim Durchschnitt der Bevölkerung erwarte –, sondern bedarf es auch einer gewissen unternehmerischen Fortune. Während der tüchtige und integre, aber glücklose Fremdgeschäftsführer rasch ersetzt werden kann, stößt dies in Familienunternehmen oft auf familiären Widerstand. Der Austausch von Familienmitgliedern in Führungspositionen gestaltet sich schwieriger und wird daher nicht oder erst zu spät umgesetzt, wenn bereits „Feuer am Dach“ ist.
Wenngleich es sicherlich schwierig ist, in Gesellschafts- oder Syndikatsverträgen – die ja meist von Rechtspositionen (wie z.B. von Sonderrechten auf Geschäftsführung, paritätischen Entsendungs- oder Nominierungsrechten) geprägt sind – dieses Besitzstandsdenken beim Recht zur Besetzung (Nominierung) von Führungspositionen zu überwinden, sind mE langfristig eher jene mittelständischen- und Großunternehmen erfolgreich, die die Besetzung ihrer Organe unter Einbeziehung externer, in der Praxis bewährter Manager von Format vorsehen, also in ihren Führungsetagen familienfremde Manager zulassen oder geradezu zur Pflicht machen.
Zudem beachten übliche gesellschafts- oder syndikatsvertragliche Regelungen das Gefahrenpotential zu wenig, das von schwachen, unerfahrenen, ihrer Aufgabe nicht gewachsenen Familienmitgliedern ausgeht.
Zu betonen ist, dass die Einsetzung und Beibehaltung unzureichend befähigter Manager aus dem Kreis der Familie die Ursache für den späteren Untergang des Familienunternehmens und somit für dessen vollständige Entwertung sein kann. Oft endet das dann im Niedergang des Unternehmens, in einem Notverkauf oder in einem Insolvenzverfahren. Nach meiner Beobachtung ist in der Praxis ein häufiges Problem, dass die Gesellschafter entweder mangels eigener Sachkunde nicht erkennen, oder sich aus familiärer Rücksichtnahme nicht getrauen, den Erfolg der Geschäftsführung zu hinterfragen, zu benchmarken, an der Geschäftsführung Kritik zu üben und den Austausch unzureichend fähiger oder erfolgloser Familienmitglieder aus Führungspositionen zu verlangen und durchzusetzen. Oft hindern auch die Anteilsstruktur oder Gesellschafts- und Syndikatsverträge die nach der Sachlage gebotenen oder wünschenswerten Änderungen. Was entsteht, ist ein Verharren auf verkrusteten Strukturen. Die Unternehmensführung wird unflexibel, notwendige Anpassungen sind nicht mehr möglich.
Ein weiteres Problem von Familienunternehmen ist häufig die Umklammerung der Manager durch die Familie: Die persönliche Nähe ermöglicht es jedem noch so wenig befähigten Familienmitglied, seinem Bruder/Cousin in der Geschäftsführung gut gemeinte Ratschläge zu geben, unpassende – den Gesamtkontext der Aufgabenstellung nicht erkennende – Kritik an (noch so notwendigen) Einzelmaßnahmen zu üben. Und auch der Neidkomplex tut das Seine:
Für den in Familienunternehmen mittätigen Nachfolger kann es demotivierend sein und letztlich Unstimmigkeiten hervorrufen, wenn seine Entlohnung – obwohl er tüchtig ist, das Unternehmen mit Weitsicht und Umsicht führt und große Erfolge und Wertsteigerungen für das Unternehmen bewirkt – niedrig oder nur mittelmäßig ist und seine Leistungen weder adäquat abgegolten noch wertgeschätzt werden.
Man fragt sich daher, ob es auf längere Sicht besser ist, im Unternehmen das Mehrheits- oder das Einstimmigkeitsprinzip zu implementieren und dem mit unternehmerischen Führungsaufgaben betrauten Nachfolger die Anteilsmehrheit einräumen oder zumindest eine syndikatsvertragliche Absicherung, solange er die entsprechenden Erfolge aufweist. Leider ist dazu eine eindeutige Antwort nicht möglich:
Ist in der Gesellschaft das Mehrheitsprinzip festgesetzt, so kann dies rasch zu einer rücksichtslosen Majorisierung, Bereicherung der einen und Benachteiligung der anderen Gesellschafter(gruppe) führen, bei der die Minderheit auf lange Sicht gesehen weitgehend machtlos ist. Das gilt auch bei schlechter, suboptimaler Führung des Unternehmens und bei verfehlten oder unterlassenen strategischen Entscheidungen.
Umgekehrt bringt die Festsetzung des Einstimmigkeitsprinzips oder die Vereinbarung hoher Beschlussquoren den Nachteil, dass auf diese Weise einzelne – sei es unerfahrene, unredliche oder auf Destruktion bedachte – Gesellschafter, eine „Sperrminorität“ erlangen. Das gibt ihnen ein erhebliches „Erpressungspotential" an die Hand, um lästig zu fallen, um teuer hinausgekauft/abgefunden zu werden.
Bei 50:50-Beteiligungen oder sonstigen Patt-Situationen könnte/sollte ein vertraglicher Mechanismus vorgesehen werden, der – wenn eine Lähmung in der Entscheidungsfindung eintritt – den damit einhergehenden Nachteilen rasch ein Ende setzen kann.
Über mehrere Generationen betrachtet bewährt sich meines Erachtens eher das Mehrheitsprinzip als das flexiblere Entscheidungsprinzip, mag es auch zu Majorisierungen – wie etwa durch fehlende sachliche Diskussionsbereitschaft oder Durchsetzen von zweifelhaften oder verfehlten Entscheidungen – und zu Ungerechtigkeiten kommen.
Im Folgenden will ich auf die konkrete Gestaltung der Nachfolge in das Unternehmen oder in die Gesellschaftsanteile eingehen:
Ist der Vater nicht Einzelunternehmer oder Alleingesellschafter, sondern Mitgesellschafter in einer Personen- oder Kapitalgesellschaft, so muss seine Nachfolgeplanung auch allfälligen vorhandenen gesellschaftsvertraglichen Übertragungsbeschränkungen16 für seinen Gesellschaftsanteil entsprechen17.
Andernfalls kann der Vater versuchen, noch zu Lebzeiten von seinen Mitgesellschaftern die – von einer der allgemeinen gesellschaftsrechtlichen Vertragsregelung abweichende – Zustimmung zur Anteilsübertragung an den/die von ihm gekürten Nachfolger zu erhalten. Das wird dem Vater in aller Regel leichter gelingen, wenn er bei solchen Gesprächen seine persönlichen Kontakte und seine familiäre Verbundenheit mit den Mitgesellschaftern einsetzt.
Nun zur Nachfolgeregelung selbst:
Gelangt der Vater nach Abwägung von Für und Wider – siehe oben – zum Ergebnis, dass er das ihm gehörige Unternehmen oder Gesellschaftsanteile zwei oder mehreren Nachfolgern übertragen will – sei es unter Lebenden, sei es von Todeswegen – bedeutet die Aufteilung der Unternehmensbeteiligung eine ganz gewichtige Weichenstellung: Denn im künftigen Gesellschaftsverhältnis der Erben sind die wechselseitigen Rechte, Pflichten, Einflussmöglichkeiten und Haftungen ganz maßgeblich von der Rechtsform des Unternehmens und von den Beteiligungsquoten, die jeder Nachfolger erhält, abhängig18.
Während etwa bei einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts oder bei der OG/KG grundsätzlich das Einstimmigkeitsprinzip gilt – dieses kann allerdings zugunsten des Mehrheitsprinzips abgeändert werden –, verhält es sich bei Kapitalgesellschaften genau umgekehrt.
Hier kann der Geschenkgeber/Erblasser schon vorbereitend – etwa nach Einbringung seines Einzelunternehmens in eine GmbH – durch entsprechende Gestaltung des Gesellschaftsvertrags die künftige Rechtsstellung seiner Erben als künftige Gesellschafter beeinflussen. So kann er etwa die Übertragung der Gesellschaftsanteile beschränken, ein Vorkaufs-, Aufgriffs-, Mitverkaufs- und Kündigungsrecht und den Ausschluss von Gesellschaftern aus wichtigem oder sachlichem Grund vorsehen. Gesellschaftsverträge geben den Gesellschaftern bisweilen auch Entsendungs- oder Nominierungsrechte für Geschäftsführer und Aufsichtsratsmitglieder. Dies wird insbesondere praktiziert, wenn zwei gleichstarke Nachfolger oder „Familienstämme" (50:50) vorhanden sind, die jeder in der Unternehmensführung oder im Aufsichtsrat beteiligt sein wollen. Zur Überwindung von Pattstellungen wird fallweise geregelt, dass der Vorsitz in der Geschäftsführung im Aufsichtsrat oder in einem Beirat turnusmäßig wechselt; dass Gesellschafter ein Kündigungs- oder Austrittsrecht haben, unbedingt oder wenn definierte Misserfolge eintreten, oder dass Gesellschafter eine Anteilsversteigerung in Form einer „Russischen Roulette-Klausel“ oder einer „Texas Shoot Out-Klausel“ in die Wege leiten können.
Selbstverständlich beeinflusst auch die Wahl der Rechtsform – ob GmbH/FlexCo oder AG – die künftige Rechtsstellung der Gesellschafter: So haben Aktionäre z.B. kein Bucheinsichtsrecht. Das begünstigt tendenziell die missbräuchliche Verwendung von Firmenvermögen, weil derartige Missbräuche bei der AG mit höherer Wahrscheinlichkeit unentdeckt bleiben. Bei der GmbH haben die einzelnen Gesellschafter sowohl aufgrund ihres Bucheinsichtsrechts, als auch auf Grund ihrer Einzelklagebefugnis auf Abberufung von Geschäftsführern aus wichtigem Grund und als auch aufgrund gesetzlicher Zustimmungsrechte bei Investitionen in das Anlagevermögen (§ 35 Abs 1 Z 7 GmbHG) und bei außergewöhnlichen Geschäften eine wesentlich stärkere kontrollierende und einflussreichere Rechtsstellung als Aktionäre in Aktiengesellschaften, sofern sie nicht zugleich auch Mitglieder des Aufsichtsrats sind. Im Einzelfall kann dies positive oder negative Auswirkungen haben. Bei der FlexCo kann eine stimmrechtslose Beteiligung am Unternehmen in Form der „Unternehmenswertanteile“ im Umfang von bis zu 24,9 % des Stammkapitals geschaffen werden.19
Wird ein Einzelunternehmen geschenkt oder vererbt, so kann der Vater mit der Schenkung oder mit dem Testament – wenn das Unternehmen künftig zwei oder mehreren Nachfolgern gehört – diesen eine bestimmte Gestaltung des Gesellschaftsvertrags zur Auflage machen. Dies ermöglicht dann sinnvolle Abweichungen von der gesetzlichen Regelung (etwa Zulassung von Mehrheitsbeschlüssen und die anderen oa Vertragsregelungen).
Ich komme daher zur Schlussfolgerung:
Je nach dem persönlichen Verhältnis der Familienmitglieder zueinander, sind in Familiengesellschaften Streitigkeiten durchaus möglich und absehbar. Neben sachlichen Auffassungsunterschieden können Streitigkeiten familiäre Wurzeln haben, wie z.B. die Bevorzugung einzelner Geschwister in der Vergangenheit oder bei der Erbaufteilung; Neid; Missgunst; Eifersucht zwischen Geschwistern oder deren Partnern; Fallweise will ein Familienmitglied den anderen, tüchtigen Geschwistern/Cousins den Erfolg ihrer Geschäftsführung nicht gönnen und verwehrt ihm dann die für bestimmte Projekte oder Maßnahmen notwendige Zustimmung, etwa mit der schwer widerleg- oder objektivierbaren Begründung, das Projekt sei „zu riskant“.
Oft ist daher den Erben mehr gedient, ihnen getrenntes Vermögen zu übertragen, als sie im Miteigentum oder in einem gemeinsamen Gesellschaftsverhältnis „aneinander zu ketten", quasi „in einen Käfig zu sperren."
Anders ist dies, wenn die Gesellschafter-Familienmitglieder zueinander ein besonders gutes persönliches Verhältnis haben und bewahren; wenn sie Charakterstärken aufweisen, wie Rücksichtnahme, zuhören-Können, sachlich diskutieren-Können, wechselseitige Empathie, und andere Meinungen nicht von vornherein verteufeln oder als abwegig oder unsinnig abzukanzeln. Bei unternehmerisch unerfahrenen oder wenig versierten Gesellschaftern ist es wichtig, sie an ihre Aufgaben – fachlich und in Bezug auf menschliche und gruppendynamische Fähigkeiten – heranzuführen.
Wesentlich für den Erfolg als Familienunternehmen in der Generation der Nachfolger ist die mentale Implementierung der gemeinsamen Ziele:20
Die Privatstiftung ist ein geeignetes Instrument, das Vermögen, das der Stifter der Stiftung widmet, zusammenzuhalten,
Kritisch kann es sein, wenn der Vater sein gesamtes Vermögen – nicht nur das Familienunternehmen, sondern unnötigerweise auch sonstige Werte – in eine (einzige) Privatstiftung einbringt, und seine Erben dadurch von der selbständigen Verwaltung und Verwendung ihres Erbteiles gänzlich abschneidet. So können Nachfolger nicht einmal über jene Geldmittel verfügen, die der Befriedigung elementarer Bedürfnisse – wie ein eigenes Haus, eine gehobene und teure Ausbildung für die Kinder und ein standesgemäßer Lebensstandard – dienen. Das ist häufig der Quell von Unzufriedenheit und Streit. Es liegt daher nahe, nur das Firmenvermögen in die Privatstiftung einzubringen, sonstiges Vermögen hingegen zurückzubehalten und an die Nachfolger für deren Privatvermögen zu schenken oder zu vererben. Zur Schaffung getrennter Vermögensmassen vs. Gemeinschaftsbesitz siehe bereits oben zu Punkt III.
Bei Privatstiftungen erfolgt die Verwaltung des Stiftungsvermögens durch einen weisungsfreien Stiftungsvorstand, der mit den Begünstigten nicht verwandt und nicht verheiratet oder verschwägert sein darf. Die Erben/Begünstigten sind sowohl bei der Vermögensverwaltung als auch bei Ausschüttungen (Zuwendungen an die Begünstigten) weitgehend vom Stiftungsvorstand abhängig, und dieser wird bei divergierenden Interessen der Begünstigten quasi zum Schiedsrichter zwischen ihnen. Gelingt ihm ein ausgewogener, allseits akzeptierter Ausgleich zwischen den monetäreren Interessen, nämlich den Ausschüttungen an die Begünstigten einerseits und der Selbstfinanzierung der zur Stiftung gehörigen Unternehmen nicht, ist die friedliche Gestionierung der Stiftung in Gefahr.
Will man jedem Begünstigten stärkeren Einfluss auf das ihm in Form der Privatstiftung zugedachte Vermögen vermitteln, so kommt die Installierung eines Beirats in Betracht, in dem jedes der Kinder (dessen Familienstamm) in Zukunft vertreten ist. Dem Beirat kann die Aufgabe der turnusmäßigen Bestellung von Mitgliedern des Stiftungsvorstands, gegebenenfalls auch dessen Abberufung und wichtige geschäftliche Entscheidungen in Form von Zustimmungs- und Konsultationsrechten eingeräumt werden.
Denkbar wäre auch, dass der Vater für jeden seiner Nachfolger je eine gesonderte Privatstiftung gründet, die die dem betreffenden Kind zugedachten Unternehmensanteile hält und bei der sich jedes Kind „seinen" Stiftungsvorstand selbst aussuchen kann. Diese Konstruktion fördert die Flexibilität für jeden Nachfolger und kann steuerliche Aspekte optimieren, ist aber für den Zusammenhalt des Stammvermögens eher nachteilig. Für das Verhältnis der Stiftungen der Kinder zueinander ist dann wiederum der Gesellschaftsvertrag des Unternehmens die eigentliche Grundlage.
Aber als generelle Kritik an der Privatstiftung – sofern sie nicht aus steuerlichen Gründen unabweisbar geboten ist – ist zu sagen: In Wahrheit ist nicht einzusehen, warum erwachsene Kinder von der Verwaltung des Vermögens oder wesentlicher Vermögensteile auf Dauer ausgeschlossen sein sollen.
Prof. Peter Doralt formulierte einmal seine Kritik am Stiftungsrecht treffend: „Hier wächst eine Generation an entmündigten Unternehmer-Erben heran, der [bei der Privatstiftung] die Verwaltung und Vermehrung des Familienvermögens vorenthalten wird."
Von dieser Aussage sind wohl jene Fälle auszunehmen, in deren die Errichtung der Privatstiftung gerade deshalb erfolgt, weil hier ein behindertes oder zur Besorgung der eigenen Vermögensverwaltung erkennbar ungeeignetes Kind vorhanden ist oder die Nachfolger untereinander zerstritten sind.
Eine negative Auswirkung von Privatstiftungen besteht auch darin, dass die Mitglieder des Stiftungsvorstandes ihre Organstellung in der Privatstiftung in aller Regel nur nebenberuflich ausüben. Solche Stiftungsvorstände sind häufig Freunde der Familie, Steuerberater oder Rechtsanwälte. Nähere Kenntnisse der betreffenden Branche des zur Stiftung gehörenden Familienunternehmens und das strategische Management sind meist nicht ihre Stärke. Stiftungsvorstände lassen sich bei ihren Entscheidungen auch vom Gesichtspunkt möglicher eigener Haftung leiten. Sie handeln daher tendenziell risikoavers. Das hat zur Folge, dass der Stiftungsvorstand wichtige unternehmerische Weichenstellungen, wie z.B. Innovationen, strategische Investments, die mit dem Eingehen hoher Verbindlichkeiten verbunden sind, nur mit großer Zurückhaltung trifft und die zur Stiftung gehörigen Unternehmen dadurch im Wettbewerb mit gut geführten Unternehmen ins Hintertreffen geraten können.
Häufig ist es das Bestreben des Vaters oder seiner Nachfolger, nähere Regelungen über die Rechte der Nachfolger als Gesellschafter des Familienunternehmens zu treffen. Die Weichenstellung erfolgt im Gesellschaftsvertrag, in einem etwaigen Syndikatsvertrag oder durch testamentarische Auflagen, bei Errichtung einer Privatstiftung in der Stiftungsurkunde oder Zusatzurkunde.
Werden die Nachfolger Gesellschafter einer Gesellschaft, so spielen in aller Regel folgende Faktoren eine wesentliche Rolle: der Umfang ihrer Beteiligung und ihres Stimmrechts; ob für Beschlussfassungen in der Gesellschaft das Mehrstimmigkeits- oder Einstimmigkeitsprinzip oder qualifizierte Beschlussmehrheiten gelten. Schlüsselpositionen sind auch Entsendungs- oder Nominierungsrechte für die Geschäftsführung (Vorstand, Aufsichtsrats- oder Beiratsmitglieder) und der Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte, für die die Geschäftsführung die Zustimmung des Aufsichts- oder Beirats einzuholen hat.21
Bei Gesellschafts- und Syndikatsverträgen zeigt sich immer wieder, dass Absicherungen oder Entsendungsrechte in Geschäftsführung/Vorstand oder Aufsichtsrat, die zugunsten der Gesellschafter der ersten Erben-Generation getroffen werden, sich langfristig und besonders für die zweite oder dritte Generation als kontraproduktiv und nachteilig erweisen. Denn solche Vertragsbindungen verhindern häufig, dass man auf wenig befähigte oder glücklos agierende Familienmanager sachgerecht mit ihrer Ablöse reagieren kann. Allzu hohe Zustimmungserfordernisse (qualifizierte Mehrheiten oder Einstimmigkeit) können außerdem für einzelne Gesellschafter der willkommene Anlass sein, ihre daraus resultierende Sperrminorität unsachlich einzusetzen.
Denkbar wäre hier eine „Sunset“-Regelung, um zu einem späteren Zeitpunkt die notwendige Veränderung der Satzung oder der Syndikatsvereinbarung herbeiführen zu können: Demnach werden die anwendbaren Regeln geändert (z.B. Beschlussmehrheiten; Entfall von Entsendungs- oder Nominierungsrechten; Rekrutierung externer Manager; Umwandlung der Gesellschaft in eine Aktiengesellschaft), wenn das Unternehmen bestimmte Kennzahlen über- oder unterschreitet (z.B. hinsichtlich Rentabilität; Größe; Zahl der Mitarbeiter; nähere Benchmark-Kriterien). Selbstverständlich könnte man auch einen diesbezüglichen Gesellschafter- (Mehrheits-) Beschluss vorsehen.
Vor allem in mittelgroßen und großen Familienunternehmen macht sich zunehmend die Erkenntnis breit, dass sich die Familiengesellschafter eine „Familienverfassung“ geben sollen, um ihre Regeln („Spielregeln“) für die Zukunft festzulegen. Handelt es sich dabei um „Syndikatsverträge“ in neuem Gewand?
In gewissem Grade: ja! Denn auch die „Familienverfassung“ soll nach dem für Familienunternehmen geschaffenen Governance-Kodex22 jene Themen regeln, die üblicherweise in Gesellschafts- oder Syndikatsvertragen, oder auch in Stiftungs-(Zusatz-) Urkunden geregelt werden, wie etwa
ein Eigentümer aus dem gemeinsamen Familienunternehmen ausscheiden kann (Pkt. 6 Ö-Fam-GK).
Bis hierher entspricht der Inhalt des Ö-Fam-GK dem Inhalt der in der Praxis üblichen Gesellschafts- oder Syndikatsverträge. Der Mehrwert einer Familienverfassung – im Vergleich zur üblichen Vorbereitung von Gesellschafts- oder Syndikatsverträgen durch den Rechtsberater allein – besteht darin, dass bei der Familienverfassung regelmäßig die Nachfolger selbst ein oder mehrere Wochenenden in Klausur gehen und gemeinsam das Regelwerk der Familienverfassung (häufig unter Anleitung oder Moderation durch einen Coach) erarbeiten. Dieser gruppendynamische Prozess, die Ziele für die Zukunft des Familienunternehmens und für ihr eigenes künftiges Handeln als dessen Gesellschafter zu definieren und schriftlich zu Papier zu bringen, bewirkt nicht nur eine ernsthaftere Auseinandersetzung mit der Thematik, sondern auch ein wechselseitiges Kennenlernen der Familienmitglieder, wie ihre Gedanken und ihre Sichtweise zu diesen und jenen Problemstellungen sind, und oftmals auch das erstmalige Erkennen, dass die Familienmitglieder in ihrer künftigen Interaktion aufeinander angewiesen sind (sofern nicht einer von ihnen Mehrheitsgesellschafter ist), also für den erfolgreichen Erhalt und Ausbau ihres im Familienunternehmen steckenden Vermögens eine vertrauensvolle und gedeihliche Zusammenarbeit vonnöten ist, was im Einzelfall auch die Rücksichtnahme und das Zurückstecken eigener Ziele umfassen kann. Solche Klausurwochenenden der Nachfolger bewirken einen mentalen Einigungsprozess. Die Klausur schweißt die Familienmitglieder zusammen, sofern es nicht zu einem Eklat und zu einem endgültigen Bruch kommt, weil Ressentiments und Abneigungen innerhalb der Familie „zu tief sitzen".
Zuletzt – und das erscheint mir sein wichtigster Ratschlag – gibt der Governance-Kodex für Familienunternehmen Empfehlungen für die Kommunikation innerhalb der Eigentümerfamilie und nach außen (Pkt.8.2) und die Empfehlung für institutionalisierte Familientreffen in Form regelmäßiger „Familientage“ oder Familienveranstaltungen (Pkt. 8.3 Ö-Fam-GK).
Zu ergänzen wäre meines Erachtens, dass zur Vertiefung der emotionalen Verbundenheit der Verwandtschaft Kinder und Jugendliche – also nicht nur Geschwister, sondern auch Cousins und Cousinen – Ferien gemeinsam verbringen sollten; das fördert den Zusammenhalt, das „schweißt zusammen“.
Empfehlenswert ist es auch, bei den Familienmitgliedern eine gehobene unternehmerische (technische oder kaufmännische, internationale) Ausbildung zu fördern, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, aus den eigenen Reihen der Familie befähigte Führungskräfte oder Aufsichtsratsmitglieder rekrutieren zu können.
Das was aus meiner Sicht im Ö-Fam-GK fehlt oder zu wenig betont wird und was zur Stärkung der Affinität der Eigentümer aus der Unternehmerfamilie (Verwandtschaft) unerlässlich ist, sind auch, dass das Management
Diese offensive Informationspolitik gegenüber den Eigentümern soll sicherstellen, dass keine Informationskluft zwischen Management und Familiengesellschaftern entsteht. Auf diese Weise können mögliche problematische Entwicklungen rechtzeitig aufgezeigt und ein späterer Überraschungseffekt, der häufig mit Vertrauensverlust verbunden ist, von vornherein vermieden werden. Gleichzeitig tragen diese vom Management zur Verfügung zu stellenden Informationen („Bringschuld“) dazu bei, dass die Familiengesellschafter erkennen können, ob sich das Management überhaupt und bejahendenfalls, ob es sich qualitativ fundiert mit der Unternehmensplanung und -strategie beschäftigt und auf diese Weise die Zukunft des Unternehmens sichert.
Allerdings wird man den Familiengesellschaftern auch die Pflicht zur Verschwiegenheit auferlegen müssen, damit sensible Unternehmensinterna nicht nach außen dringen. Besonders problematisch sind dann jene Fälle, in denen Informationen durchsickern oder ein Familiengesellschafter zum Wettbewerber wird23 oder bei einem solchen beschäftigt ist.
Von offener Informationspolitik gegenüber Familiengesellschaftern ist man in der Praxis häufig weit entfernt: Die familiäre „Hackordnung“ spiegelt sich in der Unternehmenshierarchie wider; die Geschäftsführung hält Informationen zurück; macht sich unentbehrlich. Mit ihrem Wissensvorsprung kaufen einzelne Familienmitglieder den anderen deren Firmenanteile billig ab. Frauen haben häufig immer noch einen geringeren Stellenwert und werden bei Informationen oder auch sonst diskriminiert24.
Allen Regelungen – ob Gesellschafts- oder Syndikatsvertrag, ob Familienverfassung oder Stiftungsurkunden – sind üblicherweise zwei Probleme inhärent. Nämlich künftige Problem- oder Konfliktfälle werden nicht oder zu wenig bedacht, werden nicht vorhergesehen und es fehlt dann an geeigneten Regelungen:
Änderungen bestehender Verträge – also Gesellschafts- und Syndikatsverträge, aber auch die Familienverfassung könnte als eine Art Syndikatsvertrag einzustufen sein – sind für Juristen bekanntlich ein Problem:
Nur Vorverträge stehen unter der Umstandsklausel (§ 936 ABGB), ansonsten gilt der Grundsatz der Vertragstreue („pacta sunt servanda“). Vertragsänderungen können grundsätzlich nur mit Zustimmung sämtlicher Vertragsparteien vereinbart werden25. Bei Kapitalgesellschaften gelten dafür grundsätzlich qualifizierte Mehrheiten. Der Mehrheitsbeschluss die Gesellschafter darf jedoch nicht ungebührlich beeinträchtigen oder in deren Sonderrechte eingreifen26. Für die notwendige Flexibilität kann die Einstimmigkeit oder können „Sperrminoritäten“ extrem hinderlich und für das Unternehmen vielleicht sogar kurz-, mittel- oder langfristig bestandsgefährdend sein. Im Laufe der Zeit können sich Rahmenbedingungen des Unternehmens, Technologien, das Vertriebsmodell, Entwicklungen im In- und Ausland und – personenbezogen – der Erfolg und die Weitsicht mittätiger Gesellschafter ändern; mit fortschreitendem Alter der Familiengesellschafter ist das geradezu wahrscheinlich. So könnte etwa auch die Hereinnahme eines strategischen Partners, die Aufgabe bestehender oder die Aufnahme neuer Geschäftsfelder oder Technologien, der Kauf eines anderen Unternehmens, der allerdings die Verschuldung des Familienunternehmens vergrößert und damit Gewinnausschüttungen für die nächsten Jahre unmöglich macht oder verringert, oder die Fusion mit einem anderen Unternehmen zur Erreichung der kritischen Größe auf wachsenden Märkten wünschenswert oder notwendig werden. Dies steht häufig im Spannungsverhältnis mit der dadurch bedingten Notwendigkeit der Änderung festgefügter Einfluss- und Anteilsstrukturen der Gesellschafter. Flexible Antworten darauf wären erforderlich.
Diese Erkenntnis sollte Anlass dafür sein, in die Verträge, die die Governance des Familienunternehmens regeln, stärker als das bisher der Fall ist, Vertragsklauseln aufzunehmen, die die Anpassung an geänderte Verhältnisse27 und echte Reaktionen auf Vertragsverletzungen durch Gesellschafter erleichtern.
Allerdings müssen Juristen selbstkritisch zugeben: Gute Vertragsregelungen allein vermögen ein reibungsloses und wirtschaftlich erfolgreiches Funktionieren des Familienunternehmens nicht sicherzustellen.
Viel maßgeblicher ist der Faktor Mensch: Der gute Wille innerhalb der Familie zur positiven und gedeihlichen Zusammenarbeit auch oder vor allem im Interesse des Unternehmens. Und dieser lässt sich nicht primär juristisch regeln, wenngleich die Treuepflicht28 und das Verbot des Rechtsmissbrauchs29 die Ausübung von Gesellschaftsrechten bis zu einem gewissen Grad determinieren oder auch einschränken können. Wenn es gelingt, die familiäre Vertrauensbasis zu stärken, den Zusammenhalt innerhalb der Familie positiv für das Unternehmen zu nützen, wird es eine Erfolgsgeschichte. Wie lang diese andauert, hängt von den handelnden Personen, den Gesellschaftern, ab.
Andernfalls – wenn die zentrifugalen Kräfte zu groß und der Zusammenhalt zu gering sind – sollte eher rechtzeitig die „Notbremse“ gezogen werden, sei es durch gemeinsamen Verkauf an Dritte (Stichworte: „Mitverkaufsrecht“, „Mitverkaufspflicht“), oder dass innerhalb des Kreises der Familiengesellschafter einzelne von ihnen andere hinauskaufen. Zur Preisfindung könnte der Vertrag versteigerungsähnliche Verfahren wie eine „Russische Roulette-Klausel“ oder eine „Texas Shoot-Out-Klausel“ vorsehen. Falls der Gesellschafts- oder Syndikatsvertrag für dieses Hinauskaufen einen ermäßigten Kaufpreis („Syndikatskurs“) festsetzt, könnte und sollte für den ausgeschiedenen Gesellschafter zugleich auch eine Besserungsabrede30 („Besserungsschein“; Kaufpreisnachzahlungspflicht) vorgesehen werden, falls der Erwerber seinerseits die soeben billig – nämlich zum Syndikatskurs – erworbenen Gesellschaftsanteile alsbald, zB innerhalb von fünf oder sieben Jahren, mit Gewinn weiterverkauft.
Ausgehend vom häufig anzutreffenden Selbstverständnis, dass ein „Familienunternehmen" eine Unternehmensform sui generis mit (vermeintlich) ewigem Bestand sei, fehlen in der Vertragspraxis oftmals auch „Exit"-Regelungen, wie ein Kündigungsrecht, ein Mitverkaufsrecht, Mitverkaufspflichten, sowie Put- and Call- Optionen31. Tatsächlich kann die interessengerechte Möglichkeit, ein Gesellschaftsverhältnis geordnet zu verlassen – und nicht ad infinitum gebunden zu sein –, Konflikte schon präventiv verhindern und der Wertzerstörung durch interne Gesellschafterkonflikte entscheidend vorbeugen.
Die Nachfolgeplanung sollte auch den Aspekt der künftigen Versorgung des überlebenden Ehegatten umfassen. Für diesen können unter Umständen auch andere Gesichtspunkte als eine strikte Vermögensteilung oder Zuweisung von Firmenanteilen angebracht sein:
Geht man etwa davon aus, dass auch die Witwe schon ein fortgeschrittenes Alter erreicht hat oder vielleicht nicht so viele Teilungsmassen vorhanden sind, dass jeder der Nachfolger einschließlich der Witwe mit einem eigenen Vermögensteil bedacht werden kann, so kommen hier durchaus Instrumente, wie die Einräumung eines Fruchtgenussrechts oder eines Wohnrechtes in Betracht (siehe auch das gesetzliche Wohnrecht des überlebenden Ehegatten in der bisherigen Ehewohnung32 im Rahmen des „gesetzlichen Vorausvermächtnisses“). Der laufende Geldbedarf könnte durch ein Rentenlegat mit monatlichen Zahlungen der Kinder gegenüber der Witwe gedeckt werden.
Ergänzend ist auch auf den gesetzlichen Unterhaltsanspruch des überlebenden Ehegatten gegenüber der Verlassenschaft33 und den Erben sowie auf das gesetzliche Vorausausvermächtnis am Hausrat34 hinzuweisen.
Zu denken ist aber auch daran, dass die Witwe nur als Vorerbin und die Kinder als Nacherben eingesetzt werden. Auf diese Weise lässt sich sichern, dass das der Witwe zugewendete Vermögen seiner Substanz nach im Familienkreis verbleibt.
Guter Rat ist nicht teuer und die rechtzeitige Planung der Vermögensweitergabe kann hohe Folgekosten und Wertvernichtungen, wie sie mit Streitigkeiten unter Erben verbunden wären, vermeiden.
Gerne berate ich Sie
Kontaktieren Sie mich unter
Anschrift:
Stadiongasse 6-8/II. Stock/23, 1010 Wien
https://www.rr-law.at/
Johannes Reich-Rohrwig
1 Eine überarbeitete Fassung meines in der Zeitschrift ecolex im Jahr 2019, § 683 ff erschienenen Artikels.
2 J. Reich-Rohrwig, Erbrecht2 2020, 112f.
3 J. Reich-Rohrwig, Erbrecht2 2020, 138ff, 143ff.
4 Etwa der pauschale Zugewinnausgleich von ¼ des Wertes der Verlassenschaft nach deutschem Ehegüterrecht.
5 J. Reich-Rohrwig, Erbrecht2 2020, 26f, 147ff.
6 Zu Standardproblemen des Generationenkonfliktes siehe J. Reich-Rohrwig, Nachfolgeregelung und Willensbildung in der Familienkapitalgesellschaft, in Bertl/Mandl/Mandl/Ruppe (Hrsg), Die Kapitalgesellschaft nach der Steuerreform 1988 (1989), 73, 81ff.
7 Vgl OGH 14.11.1991, 8 Ob 534/91, ecolex 1992, 169; 11.2.1997, 10 Ob 34/97s, ecolex 1997, 774; s auch BGH 5.11.1984 – II ZR 147/83 BGHZ 92, 386 zur Anwendung der Nachfolgeklausel einer GmbH, wenn der vererbte Geschäftsanteil einer Erbengemeinschaft anfällt, der teils nachfolgeberechtigte und teils nicht nachfolgeberechtigte Erben angehören. Die Verfügung über den Miterbenanteil an einem Nachlass, zu dem ein Geschäftsanteil an einer GmbH gehört, bedarf nicht der für die Abtretung des Geschäftsanteils erforderlichen Genehmigung. Der Erwerber kann aber schuldrechtlich verpflichtet sein, hinsichtlich des Geschäftsanteils die satzungsmäßige Rechtslage wiederherzustellen.
8 OGH 23.9.1959, 5 Ob 387/59, JBl 1960, 187 mit Anm Gschnitzer; 2.11.1976, 5 Ob 667/76, NZ 1979, 172 = EFSlg 27.123 (siehe dazu Bauerreiss, NZ 1977, 81ff); zur Bürgschaft: der Fortbestand der Ehe ist keine typische Vertragsvoraussetzung: OGH 8.11.1970, 7 Ob 207/70.
9 Bauerreiss, NZ 1977, 81ff. Zur Anfechtung der Schenkung, die mit Rücksicht auf die Ehe gemacht wurde, wegen Motivirrtums, OGH RIS-Justiz RS0017750; RS0017677. Zum Widerruf der Schenkung analog zu § 1266 ABGB durch jenen Ehegatten, den kein oder nur ein gleichteiliges Verschulden an der Ehescheidung trifft, OGH RIS-Justiz RS002300. Zur Nachstiftung in eine Privatstiftung OGH 4.11.2013, 10 Ob 22/13b.
10 Gschnitzer in Klang² IV/1, 137; Rummel in Rummel/Lukas, ABGB4 § 859 Rz 43; Wiebe in Kletečka/Schauer, ABGB-ON 1.03³ § 859 Rz 24; J. Reich-Rohrwig, JBl 1987, 421 bei FN 73 mwN.
11 Siehe J. Reich-Rohrwig, Abtretungsanbote für GmbH-Geschäftsanteile, WBl 1987, 229ff.
12 Vgl OGH 25.11.1997, 1 Ob 61/97w (insoweit unveröffentlicht).
13 Zur Vermeidung künftiger Streitigkeiten über die Vermögensaufteilung und der Werte empfiehlt sich daher schon zu Lebzeiten des Vaters die Einholung unbedingter oder bedingter Erb- und Pflichtteilsverzichte der übrigen gesetzlichen Erben, mit denen zumindest die Bewertung der den einzelnen Erben zugewendeten Vermögenswerten quasi außer Streit gestellt und bindend festgelegt wird und somit spätere Streitigkeiten über die Beurteilung und die Notwendigkeit von Ausgleichszahlungen für Pflichtteilsansprüche entfällt.
14 Vgl OGH 20.5.2008, 4 Ob 229/07s, ecolex 2008, 831 (zu Pkt 3.3.) unter Hinweis auf BGH II ZR 261/86, NJW 1988, 411.
15 Vgl. zur Auswahl von Vorstandsmitgliedern J. Reich-Rohrwig/Szilagyi in Artmann/Karollus, AktG6 § 75 Rz 109.
16 J. Reich-Rohrwig, Nachfolgeregelung und Willensbildung in der Familienkapitalgesellschaft, in Bertl/Mandl/Mandl/Ruppe (Hrsg), Die Kapitalgesellschaft nach der Steuerreform 1988 (1989), 73, 88ff.
17 Zur Unwirksamkeit einer geschlechterdiskriminierenden Nachfolgeregelung für den Komplementär-Anteil in einer KG: OGH 241, 2019; 6 Ob 55/18h; siehe auch OGH 10.10.1986, 3 Ob 598/86, GesRZ 1987, 44.
18 J. Reich-Rohrwig, Einzelne Fragen der Satzungsgestaltung bei der GmbH, in Kalss/Rüffler (Hrsg), Satzungsgestaltung in der GmbH – Möglichkeiten und Grenzen (2005), 17, 19f.
19 Dazu siehe J. Reich-Rohrwig/A. Reich-Rohrwig/Kinsky, Flexible Kapitalgesellschaft Rz 8.1 ff.
20 Siehe näher unten zu Punkt 7.2. Familienverfassung.
21 Siehe J. Reich-Rohrwig/Ginthör/Gratzl, Handbuch Generalversammlung der GmbH2 (2021) Rz 1.186ff.
22 „Österreichischer Governance Kodex für Familienunternehmen, Leitlinien für die verantwortungsvolle Führung von Familienunternehmen und Unternehmerfamilien“, Fassung vom Juni 2017, hrsg. Von Bankhaus Carl Spängler & Co AG und INTES Akademie für Familienunternehmen GmbH – nachfolgend abgekürzt als „Ö-Fam-GK“.
23 Siehe Engin-Deniz, E-Anm zu OGH 27.10.1992, 5 Ob 1574, 1575/92 ecolex 1993, 678.
24 Vgl OGH 24.1.2019, 6 Ob 55/18 h.
25 Vgl OGH 25.3.1987, 1 Ob 716/86 JBl 1987, 782.
26 Vgl OGH 18.12.1980, 5 Ob 649/80 SZ 53/172 = GesRZ 1981, 44; 15.10.1985, 5 Ob 526/84 GesRZ 1986, 36 = NZ 1986, 282; 16.2.2006, 6 Ob 130/05v GES 2006, 219, 221 = ecolex 2006/282, 661 (Eingriffe in die Mitgliedschaft sind an den Kriterien der Erforderlichkeit und Zweckmäßigkeit zu messen).
27 Zu „Anpassungsklauseln“ und „Neuverhandlungsklauseln“ siehe Fenyves, Der Einfluss geänderter Verhältnisse auf Langzeitverträge, Gutachten zum 13. ÖJT 1997, 70ff.
28 Zur Zustimmungspflicht auf Grund der Treuepflicht siehe J. Reich-Rohrwig, GmbH-Recht1, 359ff; J. Reich-Rohrwig, Sanierung durch vereinfachte Kapitalherabsetzung und -erhöhung, GesRZ 2001, 69ff (75ff); OGH 30.1.1948, 2 Ob 28/48, SZ 21/62; 22.11.1988, 5 Ob 626/88, JBl 1989, 253 (Thiery) = HS 18.300; 26.2.1998, 6 Ob 335/97a, ecolex 1998, 557; 19.5.1998, 7 Ob 38/98h, ecolex 1998, 711.
29 Vgl OGH 7.3.1991, 6 Ob 1549, 1550/90, ecolex 1991, 394; 27.2.2017, 6 Ob 122/16h, GesRZ 2017, 181 (Kalss) = ecolex 2017/452, 1083 (Rizzi); 23.5.2007, 3 Ob 59/07h, NZ 2008/50 = HS 38.081; 26.10.1955, JBl 1956, 72; J. Reich-Rohrwig, GmbH-Recht1, 329.
30 Vgl OGH 13.7.2007, 16 Ob 148/07v, ecolex 2007/384, 929; J. Reich-Rohrwig, M&A: Auslegung von Kaufpreisanpassungs-, Earn-out und Besserungsklauseln, in Lang/Weinzierl (Hrsg.) FS F. Rödler (2010) 763 ff; Schober, Earn-Out-Klauseln in M&A-Transaktionen: Zielgrößen, Risikoallokation und vertragliche Gestaltung, ecolex 2026, 117ff.
31 J. Reich-Rohrwig, Nachfolgeregelung und Willensbildung in der Familienkapitalgesellschaft, in Bertl/Mandl/Mandl/Ruppe, (Hrsg), aaO, 73, 92ff.
32 § 745 ABGB.
33 § 747 ABGB.
34 § 745 ABGB.
.png)